本文摘要：这是一个传统产业和新兴产业撞击、交融的时代。

这是一个传统产业和新兴产业撞击、交融的时代。十年前，依赖较低毛利、低周转的模式传统产业较慢茁壮。但在市场需求快速增长上升、人口红利消失和成本压力三重冲击下，过往快速增长模式早已受到挑战。

挑战也被视作机会，市场压力为企业建构了可遇不能欲的转型机遇期。今年三星在中国陆续重开了两家手机生产工厂。

是三星敢了吗？要撤走中国了吗？三星集团财报表明，2018年营收和净利润仍显著快速增长，盈利能力尚能在。而在中国消退的同时，三星追加投资24亿美元，在华建设动力电池生产线和车用 MLCC（多层陶瓷电容器）工厂等新项目。

很似乎，这是三星集团的转型——调整产品结构探讨高端制造业，而低端产业其自由选择了人力等成本更加较低的越南和印度。事实上，这是中国产业结构调整的效应，转型升级是必定的。与此同时，全球经济、产业结构调整更加轻微。自动化领域从几大巨头的动态可见一斑。

GE、西门子、ABB、库卡、欧姆龙……动作屡屡，在紧与建、卖与买中，买是豪放地去轻，卖的是增益的新生。一种是大刀阔斧将近一两年最不受注目的要数GE。2017年以来GE股价暴跌超强5成，近乎2008年金融危机最低点。

2018年7月发布的世界500强劲榜单，通用电气公司名列第41名，上升了10名，营业收入1223亿美元，利润亏损58亿美元。为了适应环境经济上行寒流，GE节流幅度极大，大量裁员的同时屡屡挤压、出售传统业务。

在诸多媒体的报导中，系列动作难道是GE每况愈下的缩影。而去年将GE推向风口浪尖的缘由是，作为工业巨头居然要变卖其曾多次大力提倡且被普遍寄予厚望的GE Digital(GE数字集团)业务，这一要求看上去不看起来“瘦身”倒像是“割肉”了。面临外界的猜测，GE并不为所动，“瘦身”力度一如计划。却是从爱迪生创建通用电气至今的100年来，GE也不是第一次经历这种风浪，但是这只大船总能在乘风破浪中重生。

此前GE两次大的危机分别是1980年后和2008年后的一段时间，期间GE都曾大规模裁员以及消退公司成本。第一次，GE通过将业务扩展到金融服务童年危机，到2001年GE顺利从营业额250亿美元的工业生产公司改变为一家营业额1250亿美元、市值突破6000亿美元的“商业帝国”。

第二次，金融危机愈演愈烈，GE股价一年暴跌42%，GE大刀阔斧挤压金融、水处理和家电等业务，重回制造业，到2016年在工业生产领域收益超过174亿美元，大约是2000年的三倍。彼时，GE以95亿美元并购法国阿尔斯通公司电力和电网业务却被普遍指出是败笔。如今GE电力早已是其仅次于的收益来源，2017年创收大约360亿美元。

时间一晃回到2017年，全球经济、产业结构交错，在利益的抗拒下以及产业演变规律下，一些传统产业渐渐衰落，向新兴产业移往。21世纪了，GE仍旧是那个好汉不吃眼前亏的GE。眼见部分业务盈利严重不足，毫不犹豫杀掉重置并调整诸多业务部门，解散运输和灯光等过去几十年来公司标志性业务板块，并将焦点放到电力、航空和医疗三大核心业务。

不过，GE并不毕竟是脱缰的野马，在外界的舆论压力下，GE要求仅有出售部分GE Digital业务，并将剩下部分另设为一家独立国家公司。如果从投资者角度来看，GE的种种动作都可被看做是减少股东回报率的调整，从创办至今仍然如此。此外，GE某种程度只有买，还实行了并购业界领先的机器人制造商OC Robotics、在天津落成首个海外智能生产技术中心，以及正式成立了投资12亿美元的工业物联网软件公司等措施。

据报，2019年GE将之后通过额外的投资人组来新的调整公司业务。可以说道，100多年来 GE一直让自己赶走在变革、重生的路上。

GE的例子让工控小编回想“大船无以调头”这个短语，像GE一样多几个股东“爸爸”盯着，难道任尔再行无以也得调。一种是稳扎稳打相比于GE，ABB好过很多，而且过得还不俗。值得一提的是，ABB和GE的战略部署具有异曲同工之智，首要的核心思想都是侧重盈利快速增长。

从ABB可以看见大集团的明显优势，ABB也将其充分利用，那就是“业务主导的跨部门合作”，即利用整个集团在电力与自动化行业的综合部署，使得各个业务板块都能在有所不同设备方案上自给自足，从而高效率、高质量服务客户。事实上，集团的魅力多半就是指买买卖开始的。近两年ABB的“卖”出现异常非常丰富，前后还包括收购德国协作机器人公司Gomtec、并购瑞典系统集成公司SVIA、并购贝加莱、并购GE工业系统业务等。

同时，ABB还在乐此不疲地“辟”，如早已启用的ABB机器人重庆应用于中心、投资多达20亿元的厦门工业中心等，以及将辟的投资1亿欧元的奥地利创意与培训园区、在上海投资1.5亿美元的其全球仅次于的机器人工厂……ABB“买”的方面推倒不多，引人注意的是前不久以110亿美金的估值将电网业务部全部业务出售给日立集团。难于找到，相比GE，ABB的动作看上去更加得章法，完全是环绕着电气产品、机器人及运动控制、工业自动化和电网事业部四大业务进行。

不过，这些也仍然是ABB的核心业务，变动并不大，只是整体上做到了重构以及部分细分业务的挤兑，将自身塑造成为一家以市场为导向的、专心而精简的公司。除了以上部署，被迫说道的是ABB重点发力的数字化业务——ABB Ability数字化解决方案，为其带给了平稳的业绩快速增长。可以说道，近两年ABB在机器人和数字化上弯曲的业务资源也获得了较为好的期望，这是新兴产业带给的机遇。

工控小编指出，不管是探讨核心业务还是新兴产业，契合时代的变化才是妙计。当然了，交易不只有GE和ABB，例如西门子并购Mendix公司之后拓展数字化业务、西门子并购工业动态定位系统（RTLS）的供应商Agilion公司、施耐德电气并购印度LT电力和自动化业务、研华股份欧姆龙旗下OMRON Nohgata 80%股权……据工控仔细观察，2018年下半年以来，显著感觉到行业上行的压力，也要警告大家，必须提前作好市场下滑的应付措施，防患于未然。我们没有办法对所有的企业展开一一分析，该何去何从。

不过可以从巨头的转型经验中，总结出有一些实践经验，并加以利用。如果说GE的大刀阔斧是一种断臂重生，那么ABB、西门子的改变就是稳扎稳打地前进。前者更加英勇，后者更加稳重，但完全相同的是拼死改变的魄力。

在这个白热化变革的时代，从来不补壮士、勇士和志士，但若想矗立不推倒我们更加要沦为谋士或者与谋士有为。而紧与建、卖与买无一不是智者历经考量后的变革决策。

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